Osoby które kupowały "Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie", wybierały także:

• Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku 92,14 zł, (12,90 zł -86%)
• Stw 58,64 zł, (12,90 zł -78%)
• Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narz 56,09 zł, (12,90 zł -77%)
• Stwórz jednorożca. Od idei po startup wart miliony. Wydanie II rozszerzone 47,78 zł, (12,90 zł -73%)
• Droga Startupu. Metoda sukcesu 39,09 zł, (12,90 zł -67%)

Spis treści

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie eBook -- spis treści

O autorze 9

Przedmowa 11

Podziękowania 25

CZĘŚĆ I. OBRAZ SYTUACJI

Rozdział 1. Wielkie nieporozumienie związane z KPI 29

• Kluczowe wskaźniki rezultatu 30
• Wskaźniki rezultatu 31
• Wskaźniki efektywności 32
• Kluczowe wskaźniki efektywności 33
• Siedem cech KPI 37
• Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI 40
• Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem 40
• Liczba wymaganych miar - zasada 10/80/10 44
• Znaczenie aktualnych pomiarów 46
• Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności? 47
• Przypisy 48

Rozdział 2. Mity dotyczące pomiaru efektywności 49

• Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności 50
• Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie 50
• Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI 51
• Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność 51
• Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku 52
• Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste, a właściwe miary są oczywiste 53
• Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi 54
• Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej 55
• Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników 55
• Przypisy 63

Rozdział 3. Niezamierzone skutki: ciemna strona miar 65

• Przykład: kolej miejska 65
• Przykład: szpitalny oddział ratunkowy 66
• Przykłady z książki Deana Spitzera 67
• Wynagrodzenie uzależnione od wyników 67
• Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności 69
• Przypisy 69

Rozdział 4. Rewitalizacja efektywności 71

• Pięć kamieni węgielnych 73
• Wiele aspektów zarządzania efektywnością 87
• Przypisy 97

Rozdział 5. Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności 99

• Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji 100
• Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników 102
• Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona 103
• Monitorowanie wdrażania strategii 104
• Budowanie przyszłości 107
• Przypisy 107

CZĘŚĆ II. METODOLOGIA ZWYCIĘSKICH KPI

Rozdział 6. Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja 111

• Pierwotny proces 12 kroków 111
• Nowy proces sześcioetapowy 113
• Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja 113
• Przegląd sześciu etapów 115

Rozdział 7. Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźników efektywności 117

• Kamień węgielny "partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymi i podmiotami zewnętrznymi" 118
• Kamień węgielny "transfer uprawnień na pierwszą linię" 119
• Kamień węgielny "pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne" 121
• Kamień węgielny "wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu" 122
• Kamień węgielny "rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów" 123
• Kamień węgielny "powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora ds. pomiarów" 124
• Kamień węgielny "zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji" 126
• Przypisy 126

Rozdział 8. Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowania się w zmiany (etap 1) 127

• Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej 127
• Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody 132
• Korzyści wynikające z tego etapu 135
• Przypisy 136

Rozdział 9 . Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwić zarządzanie projektem KPI (etap 2) 137

• Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnym wymiarze czasu 138
• Ustanowienie kultury i procesu "po prostu to zróbmy" 143
• Korzyści wynikające z tego etapu 147
• Przypisy 147

Rozdział 10. Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3) 149

• Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera 149
• Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających na kupującego 151
• Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło 152
• Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji 158
• Korzyści wynikające z tego etapu 162
• Przypisy 162

Rozdział 11 . Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji (etap 4) 163

• Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne 164
• Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu - brakujące ogniwo 166
• Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu 166
• Cechy krytycznych czynników sukcesu 170
• Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych czynników sukcesu 171
• Metodologie alternatywne 183
• Korzyści wynikające z tego etapu 185
• Przypisy 185

Rozdział 12. Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap 5) 187

• Jak należy ustalać miary - przegląd 187
• Ustalanie miar efektywności zespołów 188
• Zapisywanie miar efektywności w bazie danych 196
• Oddzielanie ziarna od plew 198
• Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi 200
• Znajdowanie zwycięskich KPI 201
• Galeria miar 203
• Korzyści wynikające z tego etapu 204
• Przypisy 204

Rozdział 13. Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6) 205

• Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji 205
• Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI 209
• Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie 212
• Korzyści wynikające z tego etapu 214
• Przypisy 214

Rozdział 14. Raportowanie miar efektywności 215

• Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych 215
• Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom 216
• Raportowanie miar efektywności kierownictwu 219
• Raportowanie miar efektywności pracownikom 223
• Raportowanie miar efektywności zarządowi 228
• Raportowanie zespołowych miar efektywności 233
• Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności 235
• Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii 236
• Przypisy 237

CZĘŚĆ III. NIEZBĘDNIK DYREKTORA DS. POMIARÓW

Rozdział 15. Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów 241

• CMO potrzebuje klastra mentorów 241
• Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI 242
• Pamiętaj o podstawach 245
• Zasoby 245
• Prowadzenie warsztatów 248
• Wnioski z wdrożeń 250
• Przypisy 260

Rozdział 16. Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu 261

• Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern 261
• Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna 262
• Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej 264
• Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody 266
• Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem 266
• Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny 266
• Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy 268
• Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving 270
• Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego 274
• Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego 275
• Studium przypadku stowarzyszenia księgowych 276
• Studium przypadku organizacji dobroczynnej 276

Rozdział 17. Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary 279

Rozdział 18. Porównanie z innymi metodologiami 287

• Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wyników i zwycięskich KPI 287
• PuMP Stacey Barr 289
• Zrównoważona karta wyników Paula Nivena 293
• Przypisy 294

Rozdział 19. Niezbędnik prezesa 297

• List do Ciebie, prezesie 297
• Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa 300
• Przypisy 302

Dodatek A. Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach 303

• Miliardowe prezenty 303
• Fundamenty 304
• Przypisy 317

Dodatek B. Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów 319

• Zarys 319
• Obowiązki dyrektora ds. pomiarów 320
• Umiejętności i doświadczenie 321

Dodatek C. Prowadzenie skutecznych prezentacji 323

Dodatek D. Baza danych miar efektywności 329