reklama - zainteresowany?

Sztuka przyw - Helion

Sztuka przyw
ebook
Autor: Will Larson
Tytuł oryginału: The Engineering Executive's Primer: Impactful Technical Leadership
TÅ‚umaczenie: Rados
ISBN: 978-83-289-1668-5
stron: 296, Format: ebook
Data wydania: 2024-11-01
Księgarnia: Helion

Cena książki: 44,85 zł (poprzednio: 69,00 zł)
Oszczędzasz: 35% (-24,15 zł)

Nakład wyczerpany

Tagi: Kompetencje osobiste | Zarz

Jako mened

Spis treści

Sztuka przywództwa technicznego. Jak zostać skutecznym dyrektorem inżynierii eBook -- spis treści

Przedmowa

Rozdział 1. Znalezienie pracy

  • Dlaczego warto dążyć do uzyskania roli menedżera?
  • Jedyny w serii
  • Ubieganie siÄ™ o stanowisko dyrektorskie wewnÄ…trz Twojej firmy
  • Znajdowanie ról dyrektorskich na zewnÄ…trz
  • Rozmowa kwalifikacyjna
  • Negocjowanie kontraktu
  • Decyzja o podjÄ™ciu pracy
  • Nieotrzymanie oferty
  • Podsumowanie

Rozdział 2. Twoje pierwsze 90 dni

  • Czego siÄ™ najpierw nauczyć?
  • Wprowadzanie odpowiednich zmian w systemie
  • Zadania na pierwsze 90 dni
    • Nauka i budowanie zaufania
    • Stwórz zewnÄ™trzny system wsparcia
    • Zapoznanie siÄ™ z kondycjÄ… firmy i procesami organizacyjnymi
    • Procesy zatrudniania
    • Zrozumienie systemów realizacji zadaÅ„
    • Zrozumienie technologii
  • Podsumowanie

Rozdział 3. Pisanie strategii inżynieryjnej

  • Definicja strategii
  • PrzykÅ‚adowa strategia
    • Diagnoza
    • Zasady przewodnie
    • Spójne dziaÅ‚ania
  • Proces pisania
    • Kiedy pisać strategiÄ™?
  • PostÄ™powanie z brakujÄ…cymi strategiami firmy
  • Ustalenie diagnozy
  • Struktura zasad przewodnich
  • Utrzymywanie poziomu zasad przewodnich
  • Wybór spójnych dziaÅ‚aÅ„
  • Czy strategia nie powinna opierać siÄ™ na podejÅ›ciu oddolnym?
  • Podsumowanie

Rozdział 4. Jak planować?

  • DomyÅ›lny proces planowania
  • Trzy odrÄ™bne fazy planowania
  • Faza 1. Ustalenie planu finansowego
    • Uzasadnienie roli dziaÅ‚u inżynierii w planie finansowym
    • Dlaczego planowanie finansowe należy wykonywać corocznie?
    • Przypisywanie kosztów do jednostek biznesowych
    • Dlaczego planowanie finansowe może być tak kontrowersyjne?
    • Czy wzrost zatrudnienia inżynierów powinien ograniczać ogólny wzrost zatrudnienia w firmie?
    • UwzglÄ™dnianie struktury organizacyjnej
    • Dopasowanie planu zatrudnienia do możliwoÅ›ci rekrutacji
  • Faza 2. OkreÅ›lenie podziaÅ‚u zasobów inżynieryjnych wedÅ‚ug funkcji
    • Dlaczego potrzebujemy alokacji zasobów inżynieryjnych na poszczególne funkcje?
    • Utrzymaj wzglÄ™dnÄ… stabilność podziaÅ‚u
    • PamiÄ™taj o szczegóÅ‚owoÅ›ci alokacji
    • Nie przeceniaj wczesnych wyników
  • Faza 3. Uzgodnienie szczegóÅ‚owego planu dziaÅ‚ania
    • Tworzenie szczegóÅ‚owych planów dziaÅ‚ania bez wspóÅ‚pracy
    • UwzglÄ™dnianie w planie projektów konkretnych i nieokreÅ›lonych
    • Zbyt szczegóÅ‚owe plany
  • PuÅ‚apki, których należy unikać
    • Planowanie jako zaznaczanie pól wyboru
    • Planowanie jako nieefektywny alokator zasobów
    • Planowanie skoncentrowane na najlepszych projektach
    • Planowanie jako Å›rodek do zmniejszenia autonomii
  • Podsumowanie

Rozdział 5. Tworzenie użytecznych wartości organizacyjnych

  • Jakie problemy rozwiÄ…zujÄ… wartoÅ›ci?
  • Czy organizacje inżynieryjne powinny mieć wartoÅ›ci?
  • Co sprawia, że wartość jest użyteczna?
  • Czym różniÄ… siÄ™ wartoÅ›ci inżynieryjne od strategii technologicznej?
  • Kiedy i w jaki sposób wdrażać wartoÅ›ci?
  • PrzykÅ‚ady przydatnych wartoÅ›ci
  • Podsumowanie

Rozdział 6. Metryki w organizacji inżynieryjnej

  • Metryki na wÅ‚asny użytek
    • Metryki wspomagajÄ…ce planowanie
    • Metryki operacyjne
    • Metryki optymalizacji
    • Metryki w celu tworzenia inspiracji i dążeÅ„
  • Metryki dla interesariuszy
    • Metryki dla CEO lub zarzÄ…du
    • Metryki dla dziaÅ‚u finansów
    • Metryki na potrzeby strategicznych organizacji partnerskich
    • Metryki na potrzeby taktycznych organizacji partnerskich
  • UporzÄ…dkowanie stosowanego podejÅ›cia
  • Antywzorce
  • Podsumowanie

Rozdział 7. Uczestnictwo w fuzjach i przejęciach

  • ZÅ‚ożone motywacje
  • Opracowywanie wspólnej perspektywy
    • Strategia biznesowa
    • Teza przejÄ™ciowa
    • Ocena inżynieryjna
  • SporzÄ…dzenie planu integracji
    • Decyzje o integracji technologii
    • Decyzje o integracji zespoÅ‚ów
    • Decyzje o integracji kierownictwa
  • Wyraź sprzeciw teraz lub zamilknij na zawsze
  • Gdy inna firma przejmuje TwojÄ…
  • Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 8. Rozwijanie stylów zarzÄ…dzania

  • Dlaczego menedżerowie potrzebujÄ… kilku stylów przywództwa?
  • Kierowanie wedÅ‚ug zasad
    • PrzykÅ‚ady
    • Podstawowe mechanizmy
  • Kierowanie w oparciu o konsensus
    • PrzykÅ‚ady
    • Podstawowe mechanizmy
  • Kierowanie wedÅ‚ug przekonania
    • PrzykÅ‚ady
    • Podstawowe mechanizmy
    • Czy to nie jest mikrozarzÄ…dzanie?
  • Doskonalenie stylów kierowania
  • Równoważenie stylów kierowania
  • Podsumowanie

Rozdział 9. Zarządzanie priorytetami i energią

  • Framework "firma, zespóÅ‚, ja"
  • ZarzÄ…dzanie energiÄ… to gra o sumie dodatniej
  • Zrównoważony podziaÅ‚ priorytetów
  • Gabinet luster
  • Ortogonalny, ale nie w opozycji
  • Zachowaj elastyczność
  • Podsumowanie

Rozdział 10. Spotkania w skutecznej organizacji inżynieryjnej

  • Dlaczego warto organizować spotkania?
  • Sześć niezbÄ™dnych spotkaÅ„
    • Cotygodniowe spotkanie z kadrÄ… kierowniczÄ… inżynierii
    • Cotygodniowy przeglÄ…d specyfikacji technicznych i przeglÄ…d incydentów
    • ComiesiÄ™czne spotkania z menedżerami inżynierii i wyższÄ… kadrÄ… inżynierskÄ…
    • ComiesiÄ™czne sesje pytaÅ„ i odpowiedzi na tematy inżynieryjne
  • Inne spotkania
  • Kto powinien prowadzić spotkania?
  • Skalowanie spotkaÅ„
  • Podsumowanie

Rozdział 11. Komunikacja wewnętrzna

  • Dostarczaj informacji regularnie
  • Przetestuj wiadomość przed jej opublikowaniem
  • Zbuduj odpowiedni format
  • Pisz krótko
  • Używaj do komunikacji wszystkich dostÄ™pnych kanaÅ‚ów
  • Podsumowanie

Rozdział 12. Budowanie prestiżu własnego i organizacji

  • Marka kontra prestiż
  • Czy budowanie prestiżu jest opÅ‚acalne?
  • Twórz prestiż przez okazjonalne publikowanie treÅ›ci wysokiej jakoÅ›ci
  • Mierzenie prestiżu to pole minowe
  • Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 13. Praca z dyrektorem generalnym, dyrektorami innych dziaÅ‚ów i zespoÅ‚em inżynierii

  • Czy jesteÅ› wspierany, tolerowany, czy wzbudzasz niechęć?
  • Ukryte relacje i perspektywy w organizacji
  • Scalanie narracji
  • Nie zakotwiczaj siÄ™ w poprzednich doÅ›wiadczeniach
  • KsztaÅ‚towanie nawyku dostosowywania siÄ™
  • Koncentrowanie siÄ™ na maÅ‚ej liczbie zmian
  • Konflikty sÄ… w porzÄ…dku, o ile sÄ… rozwiÄ…zywane
  • Jak znaleźć rozwiÄ…zanie problemu ze wspóÅ‚pracujÄ…cym dyrektorem?
  • Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 14. KsztaÅ‚towanie zespoÅ‚u liderów dziaÅ‚u inżynieryjnego

  • Ocena bieżącej sytuacji i tworzenie zespoÅ‚u
  • ZarzÄ…dzanie zespoÅ‚em liderów
  • Oczekiwania wzglÄ™dem czÅ‚onków zespoÅ‚u zarzÄ…dzajÄ…cego
  • Rywalizacja wÅ›ród liderów na tym samym poziomie
  • Podsumowanie

Rozdział 15. Budowanie sieci

  • Wykorzystanie sieci
  • Czy istnieje droga na skróty?
  • Budowanie sieci
    • Wspólna praca
    • BezpoÅ›rednie zapraszanie osób do sieci
    • Budowanie spoÅ‚ecznoÅ›ci
    • Pisanie i wygÅ‚aszanie referatów
    • Duże spoÅ‚ecznoÅ›ci
    • Co siÄ™ nie sprawdza?
  • Inne rodzaje sieci
    • ZaÅ‚ożyciele firm
    • Inwestorzy kapitaÅ‚u podwyższonego ryzyka
    • Rekruterzy kadry menedżerskiej
  • Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 16. Wdrażanie innych menedżerów

  • Dlaczego proces wdrażania ma znaczenie?
  • Czym różni siÄ™ wdrażanie nowego dyrektora od wdrażania inżynierów?
  • Dzielenie siÄ™ swoimi schematami myÅ›lenia
  • Zdefiniuj swoje obowiÄ…zki wzglÄ™dem innych i innych wzglÄ™dem Ciebie
  • Zaufanie przychodzi z czasem
  • Jak duży postÄ™p jest możliwy?
  • Podsumowanie

Rozdział 17. Kontrolowane zaufanie

  • Ograniczenia zarzÄ…dzania poprzez zaufanie
  • Dlaczego samo zaufanie nie jest technikÄ… zarzÄ…dzania?
  • Dlaczego lepsze jest zaufanie kontrolowane?
  • NarzÄ™dzia kontroli
  • Zastosowanie kontroli w Twojej organizacji
  • Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 18. Kalibracja standardów

  • NiebezpieczeÅ„stwo niedopasowania standardów
  • Dopasowanie do standardów swojej organizacji
  • Eskaluj ostrożnie
  • Modelowanie ról dla menedżerów na równorzÄ™dnym poziomie
  • Dostrajanie standardów
  • Podsumowanie

Rozdział 19. Jak skutecznie zarządzać procesami inżynieryjnymi

  • Typowy cykl rozwoju wzorców zarzÄ…dzania procesami
    • Start-up na wczesnym etapie rozwoju
    • Linia bazowa
    • Specjalistyczne role inżynieryjne
    • Role wbudowane na poziomie firmy
    • Lokalna jednostka biznesowa
  • Wady i zalety wzorców
    • Start-up na wczesnym etapie rozwoju
    • Linia bazowa
    • Specjalistyczne role inżynieryjne
    • Role wbudowane na poziomie firmy
    • Lokalna jednostka biznesowa
  • DziaÅ‚anie zgodnie ze wzorcem linii bazowej
  • Radzenie sobie z realiami budżetowania
  • Jak odnaleźć siÄ™ w cyklu trendów?
  • Podsumowanie

Rozdział 20. Zatrudnianie

  • Tworzenie procesu rekrutacji
  • Dąż do efektywnoÅ›ci, a nie do doskonaÅ‚oÅ›ci
  • Monitorowanie postÄ™pów i problemów w procesie rekrutacji
  • Wspomaganie procesu finalizacji zatrudniania kluczowych kandydatów
  • Ustalanie poziomu kandydatów
  • Ustalanie szczegóÅ‚ów wynagrodzenia
  • ZarzÄ…dzanie priorytetami zatrudnienia
  • Szkolenie menedżerów rekrutacji
  • Zatrudnianie wewnÄ™trzne i w obrÄ™bie sieci
  • ZwiÄ™kszanie różnorodnoÅ›ci zatrudniania
  • Budowanie marki inżynieryjnej
  • Czy warto powoÅ‚ać komisjÄ™ rekrutacyjnÄ…?
  • PamiÄ™taj, że istnieje system, który CiÄ™ wspiera
  • Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 21. Wdrażanie nowych pracowników w dziale inżynieryjnym

  • PrzykÅ‚ady z życia wziÄ™te
  • Podstawy wdrażania
    • Osoby funkcyjne
    • Program szkolenia
    • Kto może uczestniczyć w procesie wdrażania w dziale inżynierii?
  • Dlaczego programy onboardingowe zawodzÄ…?
  • Integracja programu onboardingowego dziaÅ‚u inżynierii z ogólnym programem firmy
  • Kiedy nadać wdrażaniu priorytet?
  • Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 22. Ocena wyników i wynagradzanie

  • Sprzeczne cele
  • Ocena wyników i awanse
    • ŹródÅ‚a opinii
    • TytuÅ‚y, poziomy i tabele okreÅ›lania poziomów
    • Awanse i kalibracja
    • Degradacje
    • Platforma do przekazywania opinii
  • Wynagrodzenia
  • Jaka powinna być czÄ™stotliwość cyklu oceny wyników?
  • Unikaj dążenia do doskonaÅ‚oÅ›ci
  • Podsumowanie

Rozdział 23. Korzystanie z danych ankiet kulturowych

  • Czytanie wyników
  • Podejmowanie dziaÅ‚aÅ„ na podstawie wyników ankiety
  • Kiedy zmieniać pytania?
  • Kiedy należy zacząć przeprowadzać ankietÄ™ i jaka powinna być jej czÄ™stotliwość?
  • Podsumowanie

Rozdział 24. Odejście z pracy

  • Planowanie sukcesji przed odejÅ›ciem
  • PodjÄ™cie decyzji o odejÅ›ciu
  • Czy nie za czÄ™sto zmieniam pracÄ™?
  • Czy powinno siÄ™ odchodzić dopiero po zaÅ‚atwieniu nowego zatrudnienia?
  • Poinformowanie dyrektora generalnego
  • Negocjowanie pakietu wyjÅ›ciowego
  • Ustalenie planu komunikacji
  • Okres przekazywania obowiÄ…zków i faktyczne odejÅ›cie
  • Ponowne rozważenie decyzji
  • Podsumowanie

Zakończenie

Dodatek A. Dodatkowe zasoby

  • Lektura podstawowa
  • Tworzenie wartoÅ›ciowych produktów
  • Kierowanie zespoÅ‚em
  • Praca na stanowisku dyrektora inżynierii oprogramowania
  • Rozmowy kwalifikacyjne, zatrudnianie i poszukiwanie pracy
  • Prowadzenie spotkaÅ„
  • ZarzÄ…dzanie pracÄ… rozproszonych biur i zespoÅ‚ów

Dodatek B. Prowadzenie rekrutacji na stanowisko dyrektora działu inżynieryjnego

  • Nie szukaj jednorożców
  • Co może pójść nie tak podczas rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami na stanowiska dyrektorskie?
  • Struktura oceny kadry dyrektorskiej
  • Cztery obszary oceny
    • UmiejÄ™tnoÅ›ci zarzÄ…dzania
    • Rola i umiejÄ™tnoÅ›ci specyficzne dla firmy
    • Fachowa wiedza w dziedzinie inżynierii oprogramowania
    • Historia osiÄ…gnięć i zachowaÅ„
  • Podsumowanie

Dodatek C. Czytanie rachunku zysków i strat

  • Co zawiera rachunek zysków i strat?
  • Uczenie siÄ™ na podstawie rachunków zysków i strat
  • Poznawanie szczegóÅ‚ów
  • Analiza rachunków i strat to staÅ‚e zadanie
  • Wyszukiwanie raportów S-1 i 10-K
  • Podsumowanie

Dodatek D. Uruchamianie centrów inżynieryjnych

  • Centrum, a nie zdalne biuro
  • Po co uruchamiać nowe centra inżynieryjne?
  • Misja
  • Zaangażowanie kierownictwa
  • Przewidywalność
  • Integracja
  • Podsumowanie

Dodatek E. Skala eksploracji

  • Standaryzacja
  • Eksploracje
  • NapiÄ™cie
  • Poprawa o rzÄ…d wielkoÅ›ci
  • Ograniczenie liczby jednoczesnych eksploracji

Code, Publish & WebDesing by CATALIST.com.pl



(c) 2005-2024 CATALIST agencja interaktywna, znaki firmowe należą do wydawnictwa Helion S.A.