Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie - Helion

Autor: David Parmenter
Tytuł oryginału: Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, 3rd Edition
Tłumaczenie: Leszek Sielicki
ISBN: 978-83-283-8523-8
stron: 368, Format: 168x237, okładka: miękka
Data wydania: 2016-04-11
Księgarnia: Helion

Cena książki: 47,40 zł (poprzednio: 79,00 zł)
Oszczędzasz: 40% (-31,60 zł)

Pobierz fragment książki » Osoby, które kupiły tę książkę, wybierały także »

Tagi: Start-up

Osoby które kupowały "Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie", wybierały także:

Stw 59,00 zł, (17,70 zł -70%)
Stwórz jednorożca. Od idei po startup wart miliony. Wydanie II rozszerzone 49,00 zł, (14,70 zł -70%)
Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku 99,00 zł, (29,70 zł -70%)
Droga Startupu. Metoda sukcesu 39,90 zł, (11,97 zł -70%)
Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narz 57,00 zł, (17,10 zł -70%)

Spis treści

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie -- spis treści

O autorze 9

Przedmowa 11

Podziękowania 25

CZĘŚĆ I. OBRAZ SYTUACJI

Rozdział 1. Wielkie nieporozumienie związane z KPI 29

Kluczowe wskaźniki rezultatu 30
Wskaźniki rezultatu 31
Wskaźniki efektywności 32
Kluczowe wskaźniki efektywności 33
Siedem cech KPI 37
Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI 40
Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem 40
Liczba wymaganych miar - zasada 10/80/10 44
Znaczenie aktualnych pomiarów 46
Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności? 47
Przypisy 48

Rozdział 2. Mity dotyczące pomiaru efektywności 49

Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności 50
Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie 50
Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI 51
Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność 51
Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku 52
Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste, a właściwe miary są oczywiste 53
Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi 54
Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej 55
Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników 55
Przypisy 63

Rozdział 3. Niezamierzone skutki: ciemna strona miar 65

Przykład: kolej miejska 65
Przykład: szpitalny oddział ratunkowy 66
Przykłady z książki Deana Spitzera 67
Wynagrodzenie uzależnione od wyników 67
Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności 69
Przypisy 69

Rozdział 4. Rewitalizacja efektywności 71

Pięć kamieni węgielnych 73
Wiele aspektów zarządzania efektywnością 87
Przypisy 97

Rozdział 5. Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności 99

Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji 100
Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników 102
Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona 103
Monitorowanie wdrażania strategii 104
Budowanie przyszłości 107
Przypisy 107

CZĘŚĆ II. METODOLOGIA ZWYCIĘSKICH KPI

Rozdział 6. Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja 111

Pierwotny proces 12 kroków 111
Nowy proces sześcioetapowy 113
Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja 113
Przegląd sześciu etapów 115

Rozdział 7. Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźników efektywności 117

Kamień węgielny "partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymi i podmiotami zewnętrznymi" 118
Kamień węgielny "transfer uprawnień na pierwszą linię" 119
Kamień węgielny "pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne" 121
Kamień węgielny "wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu" 122
Kamień węgielny "rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów" 123
Kamień węgielny "powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora ds. pomiarów" 124
Kamień węgielny "zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji" 126
Przypisy 126

Rozdział 8. Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowania się w zmiany (etap 1) 127

Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej 127
Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody 132
Korzyści wynikające z tego etapu 135
Przypisy 136

Rozdział 9 . Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwić zarządzanie projektem KPI (etap 2) 137

Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnym wymiarze czasu 138
Ustanowienie kultury i procesu "po prostu to zróbmy" 143
Korzyści wynikające z tego etapu 147
Przypisy 147

Rozdział 10. Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3) 149

Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera 149
Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających na kupującego 151
Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło 152
Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji 158
Korzyści wynikające z tego etapu 162
Przypisy 162

Rozdział 11 . Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji (etap 4) 163

Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne 164
Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu - brakujące ogniwo 166
Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu 166
Cechy krytycznych czynników sukcesu 170
Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych czynników sukcesu 171
Metodologie alternatywne 183
Korzyści wynikające z tego etapu 185
Przypisy 185

Rozdział 12. Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap 5) 187

Jak należy ustalać miary - przegląd 187
Ustalanie miar efektywności zespołów 188
Zapisywanie miar efektywności w bazie danych 196
Oddzielanie ziarna od plew 198
Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi 200
Znajdowanie zwycięskich KPI 201
Galeria miar 203
Korzyści wynikające z tego etapu 204
Przypisy 204

Rozdział 13. Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6) 205

Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji 205
Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI 209
Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie 212
Korzyści wynikające z tego etapu 214
Przypisy 214

Rozdział 14. Raportowanie miar efektywności 215

Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych 215
Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom 216
Raportowanie miar efektywności kierownictwu 219
Raportowanie miar efektywności pracownikom 223
Raportowanie miar efektywności zarządowi 228
Raportowanie zespołowych miar efektywności 233
Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności 235
Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii 236
Przypisy 237

CZĘŚĆ III. NIEZBĘDNIK DYREKTORA DS. POMIARÓW

Rozdział 15. Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów 241

CMO potrzebuje klastra mentorów 241
Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI 242
Pamiętaj o podstawach 245
Zasoby 245
Prowadzenie warsztatów 248
Wnioski z wdrożeń 250
Przypisy 260

Rozdział 16. Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu 261

Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern 261
Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna 262
Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej 264
Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody 266
Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem 266
Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny 266
Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy 268
Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving 270
Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego 274
Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego 275
Studium przypadku stowarzyszenia księgowych 276
Studium przypadku organizacji dobroczynnej 276

Rozdział 17. Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary 279

Rozdział 18. Porównanie z innymi metodologiami 287

Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wyników i zwycięskich KPI 287
PuMP Stacey Barr 289
Zrównoważona karta wyników Paula Nivena 293
Przypisy 294

Rozdział 19. Niezbędnik prezesa 297

List do Ciebie, prezesie 297
Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa 300
Przypisy 302

Dodatek A. Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach 303

Miliardowe prezenty 303
Fundamenty 304
Przypisy 317

Dodatek B. Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów 319

Zarys 319
Obowiązki dyrektora ds. pomiarów 320
Umiejętności i doświadczenie 321

Dodatek C. Prowadzenie skutecznych prezentacji 323

Dodatek D. Baza danych miar efektywności 329