Jako mened

Zobacz także:

• Oprogramowanie szyte na miarÄ™. Jak rozmawiać z klientem, który nie wie, czego chce. Wydanie II rozszerzone 53,75 zÅ‚, (12,90 zÅ‚ -76%)
• Ty też to masz! Odkryj swoje talenty i zacznij robić w życiu to, co lubisz i potrafisz najlepiej 44,48 zÅ‚, (12,90 zÅ‚ -71%)
• Socjotechnika. Sztuka zdobywania wÅ‚adzy nad umysÅ‚ami. Wydanie II 44,48 zÅ‚, (12,90 zÅ‚ -71%)
• Angielski dla specjalist 129,00 zÅ‚, (38,70 zÅ‚ -70%)
• LinkedIn na start. Kurs video. Zbuduj mark 99,00 zÅ‚, (29,70 zÅ‚ -70%)

Spis treści

Sztuka przywództwa technicznego. Jak zostać skutecznym dyrektorem inżynierii -- spis treści

Przedmowa

Rozdział 1. Znalezienie pracy

• Dlaczego warto dążyć do uzyskania roli menedżera?
• Jedyny w serii
• Ubieganie siÄ™ o stanowisko dyrektorskie wewnÄ…trz Twojej firmy
• Znajdowanie ról dyrektorskich na zewnÄ…trz
• Rozmowa kwalifikacyjna
• Negocjowanie kontraktu
• Decyzja o podjÄ™ciu pracy
• Nieotrzymanie oferty
• Podsumowanie

Rozdział 2. Twoje pierwsze 90 dni

• Czego siÄ™ najpierw nauczyć?
• Wprowadzanie odpowiednich zmian w systemie
• Zadania na pierwsze 90 dni
  • Nauka i budowanie zaufania
  • Stwórz zewnÄ™trzny system wsparcia
  • Zapoznanie siÄ™ z kondycjÄ… firmy i procesami organizacyjnymi
  • Procesy zatrudniania
  • Zrozumienie systemów realizacji zadaÅ„
  • Zrozumienie technologii
• Podsumowanie

Rozdział 3. Pisanie strategii inżynieryjnej

• Definicja strategii
• PrzykÅ‚adowa strategia
  • Diagnoza
  • Zasady przewodnie
  • Spójne dziaÅ‚ania
• Proces pisania
  • Kiedy pisać strategiÄ™?
• PostÄ™powanie z brakujÄ…cymi strategiami firmy
• Ustalenie diagnozy
• Struktura zasad przewodnich
• Utrzymywanie poziomu zasad przewodnich
• Wybór spójnych dziaÅ‚aÅ„
• Czy strategia nie powinna opierać siÄ™ na podejÅ›ciu oddolnym?
• Podsumowanie

Rozdział 4. Jak planować?

• DomyÅ›lny proces planowania
• Trzy odrÄ™bne fazy planowania
• Faza 1. Ustalenie planu finansowego
  • Uzasadnienie roli dziaÅ‚u inżynierii w planie finansowym
  • Dlaczego planowanie finansowe należy wykonywać corocznie?
  • Przypisywanie kosztów do jednostek biznesowych
  • Dlaczego planowanie finansowe może być tak kontrowersyjne?
  • Czy wzrost zatrudnienia inżynierów powinien ograniczać ogólny wzrost zatrudnienia w firmie?
  • UwzglÄ™dnianie struktury organizacyjnej
  • Dopasowanie planu zatrudnienia do możliwoÅ›ci rekrutacji
• Faza 2. OkreÅ›lenie podziaÅ‚u zasobów inżynieryjnych wedÅ‚ug funkcji
  • Dlaczego potrzebujemy alokacji zasobów inżynieryjnych na poszczególne funkcje?
  • Utrzymaj wzglÄ™dnÄ… stabilność podziaÅ‚u
  • PamiÄ™taj o szczegóÅ‚owoÅ›ci alokacji
  • Nie przeceniaj wczesnych wyników
• Faza 3. Uzgodnienie szczegóÅ‚owego planu dziaÅ‚ania
  • Tworzenie szczegóÅ‚owych planów dziaÅ‚ania bez wspóÅ‚pracy
  • UwzglÄ™dnianie w planie projektów konkretnych i nieokreÅ›lonych
  • Zbyt szczegóÅ‚owe plany
• PuÅ‚apki, których należy unikać
  • Planowanie jako zaznaczanie pól wyboru
  • Planowanie jako nieefektywny alokator zasobów
  • Planowanie skoncentrowane na najlepszych projektach
  • Planowanie jako Å›rodek do zmniejszenia autonomii
• Podsumowanie

Rozdział 5. Tworzenie użytecznych wartości organizacyjnych

• Jakie problemy rozwiÄ…zujÄ… wartoÅ›ci?
• Czy organizacje inżynieryjne powinny mieć wartoÅ›ci?
• Co sprawia, że wartość jest użyteczna?
• Czym różniÄ… siÄ™ wartoÅ›ci inżynieryjne od strategii technologicznej?
• Kiedy i w jaki sposób wdrażać wartoÅ›ci?
• PrzykÅ‚ady przydatnych wartoÅ›ci
• Podsumowanie

Rozdział 6. Metryki w organizacji inżynieryjnej

• Metryki na wÅ‚asny użytek
  • Metryki wspomagajÄ…ce planowanie
  • Metryki operacyjne
  • Metryki optymalizacji
  • Metryki w celu tworzenia inspiracji i dążeÅ„
• Metryki dla interesariuszy
  • Metryki dla CEO lub zarzÄ…du
  • Metryki dla dziaÅ‚u finansów
  • Metryki na potrzeby strategicznych organizacji partnerskich
  • Metryki na potrzeby taktycznych organizacji partnerskich
• UporzÄ…dkowanie stosowanego podejÅ›cia
• Antywzorce
• Podsumowanie

Rozdział 7. Uczestnictwo w fuzjach i przejęciach

• ZÅ‚ożone motywacje
• Opracowywanie wspólnej perspektywy
  • Strategia biznesowa
  • Teza przejÄ™ciowa
  • Ocena inżynieryjna
• SporzÄ…dzenie planu integracji
  • Decyzje o integracji technologii
  • Decyzje o integracji zespoÅ‚ów
  • Decyzje o integracji kierownictwa
• Wyraź sprzeciw teraz lub zamilknij na zawsze
• Gdy inna firma przejmuje TwojÄ…
• Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 8. Rozwijanie stylów zarzÄ…dzania

• Dlaczego menedżerowie potrzebujÄ… kilku stylów przywództwa?
• Kierowanie wedÅ‚ug zasad
  • PrzykÅ‚ady
  • Podstawowe mechanizmy
• Kierowanie w oparciu o konsensus
  • PrzykÅ‚ady
  • Podstawowe mechanizmy
• Kierowanie wedÅ‚ug przekonania
  • PrzykÅ‚ady
  • Podstawowe mechanizmy
  • Czy to nie jest mikrozarzÄ…dzanie?
• Doskonalenie stylów kierowania
• Równoważenie stylów kierowania
• Podsumowanie

Rozdział 9. Zarządzanie priorytetami i energią

• Framework "firma, zespóÅ‚, ja"
• ZarzÄ…dzanie energiÄ… to gra o sumie dodatniej
• Zrównoważony podziaÅ‚ priorytetów
• Gabinet luster
• Ortogonalny, ale nie w opozycji
• Zachowaj elastyczność
• Podsumowanie

Rozdział 10. Spotkania w skutecznej organizacji inżynieryjnej

• Dlaczego warto organizować spotkania?
• Sześć niezbÄ™dnych spotkaÅ„
  • Cotygodniowe spotkanie z kadrÄ… kierowniczÄ… inżynierii
  • Cotygodniowy przeglÄ…d specyfikacji technicznych i przeglÄ…d incydentów
  • ComiesiÄ™czne spotkania z menedżerami inżynierii i wyższÄ… kadrÄ… inżynierskÄ…
  • ComiesiÄ™czne sesje pytaÅ„ i odpowiedzi na tematy inżynieryjne
• Inne spotkania
• Kto powinien prowadzić spotkania?
• Skalowanie spotkaÅ„
• Podsumowanie

Rozdział 11. Komunikacja wewnętrzna

• Dostarczaj informacji regularnie
• Przetestuj wiadomość przed jej opublikowaniem
• Zbuduj odpowiedni format
• Pisz krótko
• Używaj do komunikacji wszystkich dostÄ™pnych kanaÅ‚ów
• Podsumowanie

Rozdział 12. Budowanie prestiżu własnego i organizacji

• Marka kontra prestiż
• Czy budowanie prestiżu jest opÅ‚acalne?
• Twórz prestiż przez okazjonalne publikowanie treÅ›ci wysokiej jakoÅ›ci
• Mierzenie prestiżu to pole minowe
• Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 13. Praca z dyrektorem generalnym, dyrektorami innych dziaÅ‚ów i zespoÅ‚em inżynierii

• Czy jesteÅ› wspierany, tolerowany, czy wzbudzasz niechęć?
• Ukryte relacje i perspektywy w organizacji
• Scalanie narracji
• Nie zakotwiczaj siÄ™ w poprzednich doÅ›wiadczeniach
• KsztaÅ‚towanie nawyku dostosowywania siÄ™
• Koncentrowanie siÄ™ na maÅ‚ej liczbie zmian
• Konflikty sÄ… w porzÄ…dku, o ile sÄ… rozwiÄ…zywane
• Jak znaleźć rozwiÄ…zanie problemu ze wspóÅ‚pracujÄ…cym dyrektorem?
• Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 14. KsztaÅ‚towanie zespoÅ‚u liderów dziaÅ‚u inżynieryjnego

• Ocena bieżącej sytuacji i tworzenie zespoÅ‚u
• ZarzÄ…dzanie zespoÅ‚em liderów
• Oczekiwania wzglÄ™dem czÅ‚onków zespoÅ‚u zarzÄ…dzajÄ…cego
• Rywalizacja wÅ›ród liderów na tym samym poziomie
• Podsumowanie

Rozdział 15. Budowanie sieci

• Wykorzystanie sieci
• Czy istnieje droga na skróty?
• Budowanie sieci
  • Wspólna praca
  • BezpoÅ›rednie zapraszanie osób do sieci
  • Budowanie spoÅ‚ecznoÅ›ci
  • Pisanie i wygÅ‚aszanie referatów
  • Duże spoÅ‚ecznoÅ›ci
  • Co siÄ™ nie sprawdza?
• Inne rodzaje sieci
  • ZaÅ‚ożyciele firm
  • Inwestorzy kapitaÅ‚u podwyższonego ryzyka
  • Rekruterzy kadry menedżerskiej
• Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 16. Wdrażanie innych menedżerów

• Dlaczego proces wdrażania ma znaczenie?
• Czym różni siÄ™ wdrażanie nowego dyrektora od wdrażania inżynierów?
• Dzielenie siÄ™ swoimi schematami myÅ›lenia
• Zdefiniuj swoje obowiÄ…zki wzglÄ™dem innych i innych wzglÄ™dem Ciebie
• Zaufanie przychodzi z czasem
• Jak duży postÄ™p jest możliwy?
• Podsumowanie

Rozdział 17. Kontrolowane zaufanie

• Ograniczenia zarzÄ…dzania poprzez zaufanie
• Dlaczego samo zaufanie nie jest technikÄ… zarzÄ…dzania?
• Dlaczego lepsze jest zaufanie kontrolowane?
• NarzÄ™dzia kontroli
• Zastosowanie kontroli w Twojej organizacji
• Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 18. Kalibracja standardów

• NiebezpieczeÅ„stwo niedopasowania standardów
• Dopasowanie do standardów swojej organizacji
• Eskaluj ostrożnie
• Modelowanie ról dla menedżerów na równorzÄ™dnym poziomie
• Dostrajanie standardów
• Podsumowanie

Rozdział 19. Jak skutecznie zarządzać procesami inżynieryjnymi

• Typowy cykl rozwoju wzorców zarzÄ…dzania procesami
  • Start-up na wczesnym etapie rozwoju
  • Linia bazowa
  • Specjalistyczne role inżynieryjne
  • Role wbudowane na poziomie firmy
  • Lokalna jednostka biznesowa
• Wady i zalety wzorców
  • Start-up na wczesnym etapie rozwoju
  • Linia bazowa
  • Specjalistyczne role inżynieryjne
  • Role wbudowane na poziomie firmy
  • Lokalna jednostka biznesowa
• DziaÅ‚anie zgodnie ze wzorcem linii bazowej
• Radzenie sobie z realiami budżetowania
• Jak odnaleźć siÄ™ w cyklu trendów?
• Podsumowanie

Rozdział 20. Zatrudnianie

• Tworzenie procesu rekrutacji
• Dąż do efektywnoÅ›ci, a nie do doskonaÅ‚oÅ›ci
• Monitorowanie postÄ™pów i problemów w procesie rekrutacji
• Wspomaganie procesu finalizacji zatrudniania kluczowych kandydatów
• Ustalanie poziomu kandydatów
• Ustalanie szczegóÅ‚ów wynagrodzenia
• ZarzÄ…dzanie priorytetami zatrudnienia
• Szkolenie menedżerów rekrutacji
• Zatrudnianie wewnÄ™trzne i w obrÄ™bie sieci
• ZwiÄ™kszanie różnorodnoÅ›ci zatrudniania
• Budowanie marki inżynieryjnej
• Czy warto powoÅ‚ać komisjÄ™ rekrutacyjnÄ…?
• PamiÄ™taj, że istnieje system, który CiÄ™ wspiera
• Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 21. Wdrażanie nowych pracowników w dziale inżynieryjnym

• PrzykÅ‚ady z życia wziÄ™te
• Podstawy wdrażania
  • Osoby funkcyjne
  • Program szkolenia
  • Kto może uczestniczyć w procesie wdrażania w dziale inżynierii?
• Dlaczego programy onboardingowe zawodzÄ…?
• Integracja programu onboardingowego dziaÅ‚u inżynierii z ogólnym programem firmy
• Kiedy nadać wdrażaniu priorytet?
• Podsumowanie

RozdziaÅ‚ 22. Ocena wyników i wynagradzanie

• Sprzeczne cele
• Ocena wyników i awanse
  • ŹródÅ‚a opinii
  • TytuÅ‚y, poziomy i tabele okreÅ›lania poziomów
  • Awanse i kalibracja
  • Degradacje
  • Platforma do przekazywania opinii
• Wynagrodzenia
• Jaka powinna być czÄ™stotliwość cyklu oceny wyników?
• Unikaj dążenia do doskonaÅ‚oÅ›ci
• Podsumowanie

Rozdział 23. Korzystanie z danych ankiet kulturowych

• Czytanie wyników
• Podejmowanie dziaÅ‚aÅ„ na podstawie wyników ankiety
• Kiedy zmieniać pytania?
• Kiedy należy zacząć przeprowadzać ankietÄ™ i jaka powinna być jej czÄ™stotliwość?
• Podsumowanie

Rozdział 24. Odejście z pracy

• Planowanie sukcesji przed odejÅ›ciem
• PodjÄ™cie decyzji o odejÅ›ciu
• Czy nie za czÄ™sto zmieniam pracÄ™?
• Czy powinno siÄ™ odchodzić dopiero po zaÅ‚atwieniu nowego zatrudnienia?
• Poinformowanie dyrektora generalnego
• Negocjowanie pakietu wyjÅ›ciowego
• Ustalenie planu komunikacji
• Okres przekazywania obowiÄ…zków i faktyczne odejÅ›cie
• Ponowne rozważenie decyzji
• Podsumowanie

Zakończenie

Dodatek A. Dodatkowe zasoby

• Lektura podstawowa
• Tworzenie wartoÅ›ciowych produktów
• Kierowanie zespoÅ‚em
• Praca na stanowisku dyrektora inżynierii oprogramowania
• Rozmowy kwalifikacyjne, zatrudnianie i poszukiwanie pracy
• Prowadzenie spotkaÅ„
• ZarzÄ…dzanie pracÄ… rozproszonych biur i zespoÅ‚ów

Dodatek B. Prowadzenie rekrutacji na stanowisko dyrektora działu inżynieryjnego

• Nie szukaj jednorożców
• Co może pójść nie tak podczas rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami na stanowiska dyrektorskie?
• Struktura oceny kadry dyrektorskiej
• Cztery obszary oceny
  • UmiejÄ™tnoÅ›ci zarzÄ…dzania
  • Rola i umiejÄ™tnoÅ›ci specyficzne dla firmy
  • Fachowa wiedza w dziedzinie inżynierii oprogramowania
  • Historia osiÄ…gnięć i zachowaÅ„
• Podsumowanie

Dodatek C. Czytanie rachunku zysków i strat

• Co zawiera rachunek zysków i strat?
• Uczenie siÄ™ na podstawie rachunków zysków i strat
• Poznawanie szczegóÅ‚ów
• Analiza rachunków i strat to staÅ‚e zadanie
• Wyszukiwanie raportów S-1 i 10-K
• Podsumowanie

Dodatek D. Uruchamianie centrów inżynieryjnych

• Centrum, a nie zdalne biuro
• Po co uruchamiać nowe centra inżynieryjne?
• Misja
• Zaangażowanie kierownictwa
• Przewidywalność
• Integracja
• Podsumowanie

Dodatek E. Skala eksploracji

• Standaryzacja
• Eksploracje
• NapiÄ™cie
• Poprawa o rzÄ…d wielkoÅ›ci
• Ograniczenie liczby jednoczesnych eksploracji